Technologie, das Dilemma des Innovators und das S

SYLVIE DOUGLIS, BYLINE: Das ist PLANET MONEY von NPR.

(SOUNDBITE DER MUSIK)

ROBERT SMITH, MODERATOR:

Willkommen zurück, alle zusammen, zur PLANET MONEY Summer School. In dieser Saison verwenden wir jede erdenkliche Business-School-Fachsprache. Wir sind auf dem neuesten Stand des Denkens über den Tellerrand hinaus und verzehnfachen unsere bahnbrechenden Synergien. Habe es? Habe es. Ich bin Robert Smith. Bisher haben wir uns in dieser Saison auf die Grundlagen des Unternehmensaufbaus konzentriert. Wie differenzieren Sie Ihr Produkt von Ihren Mitbewerbern? Wie finden Sie Kunden und gestalten Ihr Verkaufsgespräch? Aber was ist, wenn Sie größere Träume haben möchten – nicht nur ein neues Produkt, sondern etwas, das die Welt verändern und Milliarden von Dollar einbringen kann? Was wäre, wenn Sie ein Technologieunternehmen gründen möchten?

Dies ist normalerweise der Punkt, an dem schläfrige MBA-Studenten im hinteren Teil des Klassenzimmers aufwachen. Hat jemand von marktstörender Innovation gesprochen? Hat jemand Milliarden gesagt? Ja. Jetzt, da ich Ihre Aufmerksamkeit habe, sollte ich sagen, dass Technologie mehr ist als nur Schlagworte und ausgefallenes Verhalten. Heute geht es in der Sendung darum, wie man Technologie als Chance und als Bedrohung für ein Unternehmen sieht und welche Techniken Unternehmer nutzen, um davon zu profitieren. Es geht nicht nur um das Produkt. Es geht um Psychologie und Ethik und darum, die blinden Flecken zu erkennen, von denen größere Unternehmen nicht einmal wissen, dass sie sie haben. Das lernt man an der Business School und hoffentlich auch hier. Heute wird unsere Klasse von einem Mann unterrichtet, der schon so manchen angehenden Tech-Guru angeleitet hat. Wir haben Dan Wang zurückgeholt, einen Professor für Strategie an der Columbia Business School …

DAN WANG: Vielen Dank – ich freue mich, wieder hier zu sein.

SMITH: ...Um über Technologie zu sprechen. Also...

WANG: Sicher.

SMITH: Wir haben viel darüber gesprochen, was Studierende in einem MBA-Programm über Wirtschaft lernen werden. Und oft sind die Beispiele: Ich verkaufe Äpfel an der Ecke. Ich habe einen Hot-Dog-Wagen. Aber in der heutigen Zeit scheinen die meisten geschäftlichen Probleme und Geschäftsmöglichkeiten in der Technologie zu liegen. Wenn wir also über Technologie sprechen, wie denken wir anders darüber? Passt es zum gleichen Geschäftsmodell, das sie in den 1950er Jahren lehrten?

WANG: Ich würde sagen, es gibt ein paar allgemeine Grundsätze. Ich denke, der erste Grund besteht darin, dass Unternehmen in einer Branche, die technologieintensiv ist oder dazu neigt, ständig von Technologie geprägt zu werden, ständig auf der Suche nach neuen Wettbewerbsvorteilen oder neuen Quellen für Wettbewerbsvorteile sein müssen.

SMITH: Das ist gut für Innovation. Es ist gut für den Fortschritt.

WANG: Gewiss, aber es macht Entscheidungen auch viel schwieriger und folgenreicher. Da es ein breiteres Spektrum an Möglichkeiten zur Differenzierung gibt, ist es schwieriger, von einer Wahl zur anderen zu wechseln, wenn man sich einmal festgelegt hat.

SMITH: Sie denken also an altmodische Filmfirmen wie Kodak, oder? Früher konkurrierten sie darüber, wie gut ihr Filmmaterial war, wie lebendig ihre Farben waren und ob es kleine Verbesserungen gab. Aber dann kommt die digitale Fotografie und sie müssen sich entscheiden, ob sie alles, was sie tun, komplett ändern und ein digitales Unternehmen werden wollen. An diesem Punkt werden Sie, wissen Sie, andere Produkte, andere Kameras, andere Fabriken brauchen , verschiedene Arbeiter.

WANG: Dazu muss man sich irgendwie verpflichten. Und wenn sie mit der neuen Technologie konfrontiert werden, geraten sie immer wieder in dieses Dilemma. Übernehmen Sie das Neue oder bleiben Sie bei dem, was traditionell funktioniert hat?

SMITH: Und andererseits, wenn Sie ein kleines Startup sind, können Sie sich Ihren Weg in den Markt bahnen, während die Großen darüber diskutieren, ob sie sich ändern sollen oder nicht? Okay, Dan wird wieder bei uns sein, nachdem wir uns ein oder zwei Fallstudien angehört haben. Und er wird uns mehr über dieses Konzept beibringen, das eine Million Geschäftsbücher verkauft hat – das Dilemma des Innovators. Störung nach der Pause.

(SOUNDBITE DER MUSIK)

SMITH: Menschen halten sich gerne für technisch versiert. Wir stecken nicht in der Vergangenheit fest. Wir lieben es, neue Dinge auszuprobieren. Und doch denken Sie an all die Dinge, die Sie jeden Tag aus Gewohnheit tun – Ihre Schuhe zuzubinden, obwohl Klettverschluss besser ist, oder ein Messer zu verwenden, wenn der Chop-o-Matic 2000 (ph) es schneller kann. Es ist schwer, einen Kunden davon zu überzeugen, nicht nur das von ihm verwendete Produkt zu ändern, sondern auch sein Verhalten in der Welt zu ändern. Hier bei der Summer School zeigen wir Ihnen gerne die atomaren Geschäftseinheiten, die kleinsten Beispiele, die die größten Lehren bieten. Und in unserer ersten Fallstudie geht es um ein kleines Stück Technologie, das auf Ihre Zungenspitze passt. Wenn Sie sich diese Fallstudie anhören, achten Sie darauf, wie sich große Unternehmen nur langsam verändern und wie kleine Unternehmen Chancen haben, wenn sie Kunden überzeugen können. Diese Geschichte stammt von Darian Woods und Sally Herships aus dem Jahr 2021.

SALLY HERSHIPS, BYLINE: Ich habe ein Wort für Sie – Tabletten.

DARIAN WOODS, BYLINE: Tabletten.

HERSHIPS: Ich spreche nicht von einem digitalen Tablet. Ich spreche nicht von biblischen Tafeln vom Berg Sinai. Ich spreche von Zahnpasta. Anstatt eine Plastiktube Zahnpasta zu kaufen, diese dann wegzuwerfen oder zu recyceln, können Sie jetzt vielleicht Zahnpastatabletten kaufen, die in dieser kleinen, kompostierbaren Papierverpackung geliefert werden. Sie sind wie diese kleinen Pfefferminzbonbons, auf denen man kaut. Sie geben Wasser auf Ihre Zahnbürste. Und sie sind Teil dieses massiven Vorstoßes umweltbewusster Produkte, die kein Plastik enthalten.

WOODS: Alles klar. Aber nicht jeder Verbraucher ist so begeistert von neuen Produkten wie Sie, Sally Herships.

HERSHIPS: Das stimmt.

WOODS: Deshalb haben wir beschlossen, Sie zu einer informellen Marktforschung zu schicken, um die Leute zu erreichen. Und wir haben entschieden, dass es sich dabei speziell um Kinder handelt, da Kinder notorisch schwierig sind, wenn es um die Zahnhygiene geht.

LERIT KLEMMER: Normalerweise putze ich meine Zähne nicht gern, weil es einfach nicht daran liegt, dass ich den Geschmack nicht mag. Manchmal habe ich einfach keine Lust, es zu tun.

HERSHIPS: OK.

Das ist Lerit Klemmer, und es ist mir gelungen, eine Einladung zu ihrer 12. Geburtstagsfeier im Prospect Park in Brooklyn zu ergattern.

WOODS: Begehrt.

HERSHIPS: Sie ist die Tochter einiger meiner Freunde und war mit ihren Freunden Maya, Noah und Deora dort. Und sie bemalten diese hölzernen Schmuckschatullen und verzierten sie mit aufklebbaren Strasssteinen. Sie waren alle sehr glücklich, die Zahnpastatabletten auszuprobieren, aber sie waren harte Kunden.

LERIT: Oh, wow.

NICHT IDENTIFIZIERTES KIND Nr. 1: Wirklich minzig.

LERIT: Noch etwas...

HERSHIPS: Ja.

LERIT: ...Ist es irgendwie komisch, Wasser zu nehmen und gleichzeitig zu bürsten?

HERSHIPS: Ja.

LERIT: Es ist irgendwie seltsam.

HERSHIPS: Würde das Sie davon abhalten, es zu benutzen?

LERIT: Vielleicht.

HERSHIPS: Wie wäre es mit dir? Was denken Sie?

NICHT IDENTIFIZIERTES KIND Nr. 2: Ich würde es gerne ständig verwenden, wenn es eine Variation (pH) der Geschmacksrichtungen gäbe.

HERSHIPS: Was wäre, wenn diese Zahnpasta wirklich günstig und wirklich gut für die Umwelt wäre? Würden Sie über einen Wechsel nachdenken?

NICHT IDENTIFIZIERTES KIND Nr. 2: Ich würde mich gerne um die Umwelt kümmern. Und ich liebe es, dass es günstig ist. Aber es hängt wirklich davon ab, ob es mir gefällt oder nicht.

HERSHIPS: Wenn es also gut für die Umwelt und günstiger wäre, es aber nur diese eine Geschmacksrichtung gäbe, würden Sie trotzdem nicht wechseln.

NICHT IDENTIFIZIERTES KIND Nr. 2: Ich würde über einen Wechsel nachdenken.

HERSHIPS: Um zu verstehen, warum es so schwierig ist, uns dazu zu bringen, neue Produkte auszuprobieren, muss man zunächst verstehen, dass wir Gewohnheitstiere sind.

JEFF GALAK: Wir ziehen uns so an, wie wir uns immer kleiden. Wir putzen unsere Zähne immer dann, wenn wir uns im Rahmen unserer Routine die Zähne putzen.

WOODS: Jeff Galak unterrichtet Marketing an der Carnegie Mellon und sagt, wenn Unternehmen und Marken wollen, dass wir ihr neues Produkt ausprobieren, müssen sie versuchen, uns zu zwingen, unsere Routinen zu durchbrechen. Und das kann wirklich schwer sein. Jeff sagt: Stellen Sie sich vor, Sie kaufen Zahnpasta. Du gehst in den Laden. Sie sind an die Anzeige gewöhnt. Sie sind es gewohnt, zur gleichen Zahnpastaschachtel zu greifen.

GALAK: Vielleicht schauen Sie nicht einmal zur Seite, um diese seltsame andere Verpackung von Tabletten in einer Glasflasche zu sehen, weil das einfach nicht Teil Ihrer Einkaufsroutine ist.

HERSHIPS: Jeff sagt, damit Vermarkter oder Marken versuchen, uns davon zu überzeugen, ein neues Produkt auszuprobieren, muss dieses Produkt drei Dinge tun.

GALAK: Kann es es besser machen? Kann es einfacher sein? Und ist es günstiger?

HERSHIPS: Besser plus einfacher plus billiger ergibt Wert. Ein neues Produkt muss unser Verhalten so positiv verändern, dass es sich lohnt, unsere Gewohnheiten und Routinen zu ändern. Und selbst dann kann es schwierig sein, Verbraucher zu überzeugen – wie zum Beispiel die Spülmaschine.

(SOUNDBITE DER ARCHIVIERTEN AUFNAHME)

NICHT IDENTIFIZIERTE PERSON Nr. 1: Geschirr, Geschirr, Geschirr dreimal am Tag. Und da atmet eine Hausfrau mit so toter Seele, die manchmal zu sich selbst nicht gesagt hat...

NICHT IDENTIFIZIERTE PERSON Nr. 2: Warum kann nicht etwas getan werden, um die Monotonie dieser alltäglichen Küchenarbeit zu lindern?

WOODS: Glücklicherweise gab es die Spülmaschine schon die ganze Zeit über. Die Spülmaschine wurde in den späten 1880er Jahren erfunden, und obwohl man meinen könnte, dass diese Art von arbeitssparendem Gerät sofort ein Erfolg gewesen wäre, sagt Jeff nein.

GALAK: Die Menschen waren zum Zeitpunkt der Adoption sehr skeptisch. Ich meine, von der Erfindung bis zur Masseneinführung hat es wahrscheinlich 60 oder 70 Jahre gedauert, bis es soweit war.

WOODS: Um ehrlich zu sein, hat die Spülmaschine zunächst nicht alle drei Aufgaben von Jeff erledigt. Es wäre vielleicht besser und vielleicht einfacher gewesen, als den Abwasch von Hand zu erledigen, aber billiger war es wirklich nicht. Sie müssten Ihre gesamten Sanitäranlagen erneuern, um Platz für dieses Ding zu schaffen.

HERSHIPS: Aber die Skepsis war vor allem deshalb da, weil die Spülmaschine so anders war. Vor allem, wenn man in die Vergangenheit zurückblickt, wurden die Gerichte im Großen und Ganzen traditionell von Hausfrauen zubereitet.

GALAK: Und Sie müssen sie davon überzeugen, dass dies nicht nur genauso effektiv sein wird wie ihr Handbuch, das dort herumsitzt und das Geschirr sauber schrubbt, sondern dass es auch ihren Wert nicht untergraben wird. Also, ja, es war eine große Hürde, damit das funktionierte.

WOODS: Aber manchmal sind es nicht nur wir als Einzelkäufer, die davor zurückschrecken, unsere Gewohnheiten zu ändern. Auch wenn ein Produkt letztlich besser, einfacher und günstiger ist, können Unternehmen die Zeichen der Zeit nicht erkennen. Bereits im Jahr 2000, nicht lange nachdem Netflix begonnen hatte, Filme per Post auf DVD anzubieten, verpasste Blockbuster die Gelegenheit, das Unternehmen für 50 Millionen US-Dollar zu kaufen. Es wollte bei dem bleiben, was es kannte: Leute kommen in echte Einzelhandelsgeschäfte und leihen sich Filme persönlich aus. Später versuchte Blockbuster tatsächlich, endlich in das Streaming-Geschäft einzusteigen, aber es war etwas zu spät.

HERSHIPS: Und ich lasse dieses kleine Faktoid einfach hier. Ein Jahrzehnt später meldete das Unternehmen mit Schulden in Höhe von einer Milliarde US-Dollar Insolvenz an.

WOODS: Ich denke, man kann mit Fug und Recht sagen, dass das ein geschäftlicher Fehler war.

GALAK: Das ist meiner Meinung nach ein wunderbares Beispiel für ein Produkt, das die Art und Weise, wie wir Medienerlebnisse konsumieren, grundlegend verändert hat. Das ist also keine kleine Veränderung. Das ist eine gewaltige Veränderung.

HERSHIPS: Aber kommen wir zurück zum heutigen Tag und der Zahnpasta. Abgesehen vom Marketing: Bestehen die Zahnpastatabletten den besseren, einfacheren und günstigeren Test? OK. Wenn es also um das Bessere geht, hat die American Dental Association keine Stellung bezogen. Aber was die Umwelt betrifft, sagt die Plastic Pollution Coalition, dass die Papierverpackung der Zahnpastatabletten definitiv ein Gewinn für den Planeten ist.

WOODS: Und was die Kosten angeht: Als ich das letzte Mal in die Apotheke vor Ort ging, um normale Zahnpasta zu kaufen, kostete es hier in New York etwa 4 oder 5 Dollar. Wie viel kosten die Tabletten?

HERSHIPS: Sie kosten 12,75 $ für zwei Monate, also vielleicht etwas teurer. Aber, Darian, was kostet es, den Planeten zu retten?

WOODS: Es ist unbezahlbar.

(SOUNDBITE DER MUSIK)

SMITH: Das waren Darian Woods und Sally Herships aus einer Folge des Podcasts „The Indicator“ im Jahr 2021. Lassen Sie uns unseren Strategieprofessor Dan Wang zurückholen. Also, Dan, in dieser Episode gibt es zwei große Dilemmata. Wie kann ich als Unternehmer Menschen davon überzeugen, meine neuen Dinge auszuprobieren? Aber es ist auch ein Dilemma für bestehende Unternehmen, große Unternehmen, wenn ein Konkurrent mit einer neuen Technologie auf den Markt kommt. Hier gibt es eine echte Frage.

WANG: Oh ja.

SMITH: Wenn Sie ein großer Fan von Zahnpasta sind, wollen Sie sich dann wirklich auf die ganze Sache mit den Tabletten einlassen? Ich meine, Sie haben all diese Zeit und dieses Geld in Ihre Zahnpastamaschinen investiert, stellt die ... dar.

WANG: (Gelächter).

SMITH: ...Ich weiß nicht einmal, wie es funktioniert, aber es bringt es ins Spiel.

WANG: Ja.

SMITH: Und dafür haben Sie viel Geld ausgegeben.

WANG: Ja.

SMITH: Wie denkt ein Unternehmen darüber?

WANG: Das nennt man das Dilemma des Innovators. Und das Dilemma des Innovators bezieht sich auf zwei Möglichkeiten: Nr. 1, bleiben Sie bei dem, was Sie tun, weil es erfolgreich war, oder wagen Sie sich vielleicht an eine neue Technologie, die höchst ungewiss ist, aber es besteht eine geringe Wahrscheinlichkeit, dass diese Technologie tatsächlich erfolgreich sein wird zur dominierenden Technologie der Zukunft werden.

SMITH: Und was die Zahnpasta angeht: Wenn Sie große Zahnpasta herstellen, sind Sie mit der Tube und der Werbung auf der Tube einfach so gut, dass Sie sich nicht einmal vorstellen können, dass der Markt groß genug für kleine Zahnpasta ist Wenn Sie dagegen ein kleines Unternehmen sind, denken Sie: Oh, ich werde die Tablets machen, und das ist meine Art, einzusteigen. Ich kann im Grunde das Colgate unter den Tablets sein.

WANG: Wenn Sie ein Tablet-Startup sind, sind Sie darauf angewiesen, dass der etablierte Betreiber Sie ignoriert. Sie hoffen, dass sie die Gelegenheit tatsächlich bewerten, was sich in vielerlei Hinsicht für sie nicht lohnt.

SMITH: Es ist schwer – das erfolgreichste Ding zu töten, um das nächste erfolgreiche Ding zu machen.

WANG: Es ist eine große Entscheidung, und Führungskräfte haben Angst davor, etwas falsch zu machen.

SMITH: Denn dann wird man sich in einem Podcast über dich lustig machen. Sie werden die stereotypische schreckliche Entscheidung treffen. Früher haben wir den Edsel als hässliches und kaputtes Auto genutzt, aber jetzt haben wir Blockbuster und Google Glass. Sie möchten nicht als die Person in die Geschichte eingehen, die sich die falsche Technologie zu eigen gemacht hat.

WANG: Oh ja. Aber weißt du was? Das Interessante daran ist auch, dass massive Investitionen in disruptive Technologien ebenfalls im Sande verlaufen.

SMITH: Ich weiß also, dass Technologieführer das Wort „Disruption“ gerne verwenden. Ist das eine echte Sache, Störung? Ist das etwa was bedeutet das? Und wie kann man so über die Welt nachdenken, wenn jeder versucht, ein Störfaktor zu sein?

WANG: Es gibt zwei Möglichkeiten, darüber nachzudenken. Der erste Weg ist die Denkweise des generalistischen Laien über Störungen, die lediglich jede Art von Veränderung in großem Umfang signalisiert. Ich glaube nicht, dass dies eine sehr nützliche oder strategische Art ist, über Störungen nachzudenken. Die zweite Art, über disruptive Innovationen nachzudenken, geht auf den Urheber der Idee zurück, nämlich Clayton Christensen, der lange Zeit Professor an der Harvard Business School war. Und was diese Innovationen für etablierte Unternehmen besonders gefährlich macht, ist, dass sie leicht zu ignorieren sind. Und was es leicht macht, sie zu ignorieren, ist, dass es sich um Technologien handelt, die deutlich schlechter sind. Sie gelten als schlechtere Möglichkeit, den gleichen Wert zu liefern.

SMITH: Ich verstehe es nicht ganz. Man könnte annehmen, dass jemand eine neue Technologie auf den Markt bringt, weil er sie für besser hält, und nicht, weil sie schlechter ist.

WANG: Nun, sie bringen eine neue Technologie auf den Markt, weil sie anders ist. Es ist eine andere Art, eine Ware oder Dienstleistung bereitzustellen. Und etablierte Betreiber sind an ihre Art und Weise gewöhnt, diese Ware oder Dienstleistung bereitzustellen. Sie halten das für überlegen. Wenn sie also eine neue Vorgehensweise bewerten und sie für schlechter halten, dann lohnt es sich nicht, mit ihnen zu konkurrieren, weil sie dann sagen werden, dass es so etwas wie „Moment mal“ heißt. Wir haben das Ganze bereits herausgefunden. Warum sollten Sie sich für diesen speziellen Service entscheiden? Es ist offensichtlich schlimmer. Es ist überhaupt nicht das, was unsere Kunden schätzen. Und deshalb müssen wir nichts tun. Sie werden scheitern.

SMITH: Und hier kommt die Störung ins Spiel. In der Fallstudie wurden Blockbuster und Netflix erwähnt, aber wir vergessen, dass Netflix anfangs tatsächlich schlechter war als der Videoladen in Ihrer Nachbarschaft. Sie brauchten ungefähr fünf Tage, um Ihnen eine DVD zuzusenden, im Vergleich zu fünf Minuten, um zum Blockbuster zu gelangen. Daher war Netflix zunächst leicht zu ignorieren und gab ihnen Zeit, besser zu werden.

WANG: Tatsache ist, dass die meisten etablierten Unternehmen Recht haben, wenn sie sich dafür entscheiden, disruptive Innovationen zu ignorieren und zu übersehen.

SMITH: Aber wenn sie falsch liegen ...

WANG: Es ist tödlich.

SMITH: ...Es ist tödlich. Und das bedeutet, dass der kleine Unternehmer eine Chance auf den Sieg hat.

(SOUNDBITE DER MUSIK)

SMITH: Wir werden in ein paar Minuten nach unserer nächsten Fallstudie wieder bei Professor Dan Wang sein. Was passiert, wenn Ihre neue Technologie tatsächlich tödlich sein könnte? Wenn so viel auf dem Spiel steht, haben die Leute vielleicht Angst, zu wechseln. Die Parabel vom selbstfahrenden Auto nach der Pause.

(SOUNDBITE DER MUSIK)

SMITH: In unserer zweiten Fallstudie geht es um etwas, das Sie vielleicht gesehen, aber vielleicht nie selbst genutzt haben – selbstfahrende Autos.

(SOUNDBITE DER MUSIK)

SMITH: Wir haben 2015 eine Episode gedreht, als sie zum ersten Mal getestet wurden. Und ehrlich gesagt gingen wir davon aus, dass wir inzwischen alle in selbstfahrenden Autos herumfahren würden – das ist offensichtlich nicht passiert. Als wir diese Episode drehten, drehte sich die ganze Debatte über selbstfahrende Autos weder um Elon Musk noch um städtische Verordnungen. Es ging um Vertrauen in ein grundlegend neues Paradigma. Denken Sie beim Anhören dieser Fallstudie über die Tricks nach, die ein Unternehmer anwenden könnte, um das Neue sicher und vertraut erscheinen zu lassen. Die Show wurde von Katie Mingle und Steve Henn moderiert.

(SOUNDBITE DER ARCHIVIERTEN NPR-SENDUNG)

STEVE HENN: Anfang des Sommers bin ich mit dem selbstfahrenden Auto von Google gefahren.

(SOUNDBITE DES SCHLIESSENS DER AUTOTÜR)

COMPUTERGENERIERTE STIMME: Vorgeplante Route.

HENN: Vorgeplante Route, OK. Wir fuhren durch eine Baustelle und kamen an einem Mann vorbei, der eines dieser zweiseitigen Stoppschilder hielt. Auf der einen Seite stand „Langsam“ und auf der anderen Seite „Stopp“. Und gerade als wir vorbeigingen, drehte der Typ das Schild um, auf dem stand: „Stopp“.

COMPUTERGENERIERTE STIMME: Temporäres Stoppschild.

HENN: Das Google-Auto ist ganz von selbst auf die Bremse getreten.

Wow.

KATIE MINGLE: Das war also ziemlich interessant.

HENN: Das Auto hat uns erschreckt, es hat so schnell angehalten. Keiner von uns hatte gesehen, wie sich das Stoppschild umdrehte, als es passierte.

Ich glaube, ich bin schon tausendmal durch solche manuellen Stoppschilder hindurchgeflogen.

Dieses Auto sieht mehr als wir. Es lässt sich nicht ablenken. Und auch wenn dies eine ziemlich niedrige Messlatte ist, bin ich davon überzeugt, dass es bereits ein besserer Fahrer ist als ich. Aber wenn morgen ein kleines Drohnenauto vor meinem Haus parken würde und kein Fahrer drin wäre, kein Lenkrad, keine Bremsen, würde ich dann meine Kinder hineinsetzen? Die Statistiken und die Forschung sagen, dass dieses Ding sicher ist, aber es ist immer noch beängstigend. Es gibt diesen Moment – diesen Moment, in dem etwas Neues eingeführt wird, das verwirrend ist. Es macht uns Angst.

MINGLE: Die große Frage bei der Automatisierung betrifft nicht nur Technologie oder Wirtschaftlichkeit. Es geht darum, wie Designer es uns ermöglichen, uns an etwas zu gewöhnen, das wirklich gruselig ist, wie zum Beispiel mit 65 Jahren schreiend über die Autobahn zu fahren und dabei einen Roboter am Steuer zu haben.

HENN: Grundsätzlich gibt es zwei Möglichkeiten, jemandem den Umgang mit der Maschine richtig zu erleichtern. Sie können den Leuten entweder die Macht geben, es ein- und auszuschalten, die Automatisierung außer Kraft zu setzen und den Menschen ein gewisses Maß an Kontrolle zu geben.

MINGLE: Oder Sie können die Technologie sanft und unscharf und harmlos erscheinen lassen, indem Sie sie davon überzeugen, dass alles gut wird. Wie Aufzüge – daran denkt man gar nicht mehr. Du steigst einfach hinein.

HENN: Aber wenn Sie darüber nachdenken, betreten Sie eine winzige Kiste, die von Gott weiß was kontrolliert wird. Man rast 10 Stockwerke, 100 Stockwerke hoch durch den Weltraum, und wir steigen einfach ein.

MINGLE: Es ist irgendwie verrückt. Und tatsächlich hat es viel Zeit und viel Arbeit seitens der Aufzugskonstrukteure gekostet, bis wir zu dieser glückseligen Ignoranz gelangten, die wir heute haben.

HENN: Als Aufzüge erfunden wurden, waren sie wie Autos – große Dinge, die einen töten konnten. Und so brauchten sie, wie Autos, einen Fahrer. Es gab einen Bediener, der die Türen öffnete und schloss und den Aufzug mit Seilen oder Hebeln in die richtige Etage führte. Und wie alle Menschen machten auch diese Aufzugsführer gelegentlich Fehler.

LEE GREY: Im 19. Jahrhundert gibt es Berichte darüber, dass auf diese Weise sehr schlimme Dinge geschehen sind.

HENN: Das ist Lee Gray. Er schrieb die endgültige Geschichte des Personenaufzugs.

GRAY: Es kam oft vor, dass man als Geschäftsmann sagen könnte: „Ah, der Aufzug fährt ab“, und man beeilt sich, springt sozusagen durch die Lücke in die Kabine, landet und fährt direkt vor dem Bediener los schließt die Tür. Und wenn man sportlich ist, ist alles gut. Wenn Sie stolpern und hinfallen, während Sie halb im und halb außerhalb des Wagens liegen, hat der Bediener keine Zeit zum Anhalten. Und das endete ziemlich schlecht.

HENN: Das war nicht das Image, das sich die Aufzugsindustrie für ihr neues Transportgerät gewünscht hatte. Also versuchten sie, es sicherer zu machen. Sie haben es automatisiert. Sie entwickelten automatische Türen mit Sicherheitsstoßstangen, automatischem Stopp und dann einen fahrerlosen Aufzug. Es war wie das Google-Auto seiner Zeit.

MINGLE: Und die Leute hassten es.

GRAY: Die Leute kamen rein und schauten und gingen gleich wieder hinaus und versuchten, jemanden zu finden, der sagen konnte: „Wo ist die Vermittlung?“

HENN: Die Aufzugsindustrie entschied, dass sie die Menschen davon überzeugen musste, zu überdenken, was ein Aufzug ist. Es war kein kiesiges, gefährliches Transportgerät. Es war ein eleganter Raum, der Ihren Wünschen auf magische Weise entsprach. Für den nervösen Fahrer ertönte beim Eintreten eine beruhigende Stimme aus den Lautsprechern.

GRAU: Das ist ein automatischer Aufzug. Bitte drücken Sie den Knopf für die gewünschte Etage.

HENN: Und es führte Sie zum größten Beruhigungsgerät, das jemals erfunden wurde – einem roten Knopf mit der Aufschrift „Stopp“.

GRAY: Es würde heißen, Sie haben den Not-Aus-Schalter betätigt. Handelt es sich nicht um einen Notfall, schieben Sie ihn bitte wieder hinein. Handelt es sich um einen Notfall, nutzen Sie bitte das Telefon.

HENN: Aber dazu haben sie sich nicht entschieden. Sie gaben den Menschen darin keine wirkliche Kontrolle. Es gab keinen speziellen Hebel in einem Aufzug, den jemand ergreifen, steuern und ändern konnte, wohin man fuhr. Es gab weder eine Notbetätigung noch eine Möglichkeit, die Türen im Aufzug zu öffnen, während man noch unterwegs war. Es war sicherer, dich einfach der Musik zuhören und auf den roten Knopf starren zu lassen.

MINGLE: Und es hat Jahre gedauert, bis sich die Leute daran gewöhnt hatten. Aber jetzt fühlt sich ein Aufzug wirklich sicher an. Deshalb haben wir gesagt, dass es zwei Möglichkeiten gibt, die Menschen an die Automatisierung zu gewöhnen, zwei Wege nach vorne für das Google-Auto – den sanften und unscharfen Weg, den Aufzugsweg. Beruhigen Sie die Leute einfach so lange, bis sie sich wohl fühlen.

HENN: Und dann gibt es noch einen zweiten Weg. Lassen Sie die Menschen die Kontrolle übernehmen, wenn sie es brauchen. Und so funktioniert Automatisierung in Flugzeugen. Die meiste Zeit, in der man mit einem Verkehrsflugzeug in der Luft ist, wird es von keinem Menschen gesteuert. Es wird größtenteils von Computern gesteuert. Aber wir denken nicht darüber nach und geraten auch nicht in Panik, denn dort oben sitzen Männer und Frauen in Uniform, die darauf warten, im Notfall die Verantwortung zu übernehmen.

MINGLE: Die Automatisierung in Flugzeugen ist äußerst sicher und das Flugzeug fliegt mit dieser Kombination aus Mensch und Computer fast immer besser. Aber Designer müssen wirklich sorgfältig darüber nachdenken, wie beides zusammenwirkt, denn es kommt selten vor, dass Menschen eine Entscheidung treffen und sie dann die falsche Entscheidung treffen.

HENN: Und das ist mit Air-France-Flug 447 passiert. Dieser Flug stürzte 2009 in den Atlantik und verdeutlicht, wie wichtig es ist, die Automatisierung richtig zu gestalten. Dieser Flug flog von Rio nach Paris.

WILLIAM LANGEWIESCHE: Es gab viel Gewitteraktivität – ganz typisch, nichts wirklich Ungewöhnliches daran.

MINGLE: William Langewiesche ist ein ehemaliger Pilot, der diesen Absturz untersucht und in Vanity Fair darüber geschrieben hat. Er sagt, der Hauptpilot habe geschlafen und die beiden Co-Piloten hätten das Flugzeug gesteuert. Aber im wahrsten Sinne des Wortes flog das Flugzeug von selbst.

LANGEWIESCHE: Plötzlich verloren sie die Geschwindigkeitsanzeige.

HENN: Eine Drucksonde an der Außenseite des Flugzeugs war vereist. Die Automatisierung konnte nicht mehr erkennen, wie schnell das Flugzeug flog.

MINGLE: An diesem Punkt teilte das System den Piloten mit, dass etwas nicht stimmte.

LANGEWIESCHE: Und der Autopilot wurde mit einem Klingelsignal abgeschaltet.

MINGLE: Aber das war keine große Sache, sagt William. Das Flugzeug flog immer noch gerade und stabil. Es wurden einfach nicht alle Daten abgerufen, die es normalerweise erhielt. Das gab den menschlichen Piloten eine Vorwarnung und gab ihnen dann etwas mehr Kontrolle über das Flugzeug.

HENN: Es war das, was als nächstes geschah, das das Problem verursachte.

MINGLE: Der Co-Pilot auf dem rechten Sitz legte seine Hand auf den Steuerknüppel, ein kleines Joystick-ähnliches Ding rechts von ihm.

LANGEWIESCHE: Und er hat es zurückgezogen.

HENN: Nicht nur ein bisschen. Er zog es drei Viertel des Weges zurück.

LANGEWIESCHE: Das Flugzeug hob die Nase und begann aufzusteigen.

MINGLE: Das ist schlecht. Dies kann dazu führen, dass ein Flugzeug an Geschwindigkeit verliert und an Auftrieb verliert.

HENN: Und hier ist die Sache in diesem Fall. Wenn die Crew zu Beginn des Ganzen nur eine einfache Sache getan hätte, wäre alles in Ordnung gewesen.

MINGLE: Alles, was die Piloten tun mussten, um diese Tragödie zu verhindern, war nichts.

LANGEWIESCHE: Hätten sie nichts getan, hätten sie genau das getan, was sie tun mussten – nichts.

HENN: Das Flugzeug wäre gleichmäßig weitergeflogen. Das automatisierte System wäre wieder aktiviert worden, und es wäre höchstwahrscheinlich ein weiterer unauffälliger, unvergesslicher Triumph dieser Maschine gewesen. Wenn man den Leuten die Kontrolle gibt, werden sie sie nutzen, und das bedeutet, dass sie manchmal Fehler machen, tödliche Fehler. Aber wenn man uns die Kontrolle entzieht, führt das dazu, dass wir alle unruhig und irrational ängstlich werden.

MINGLE: Das ist also das wirklich riskante Dilemma für jeden, der ein fahrerloses Auto bauen möchte. Man muss es den Leuten so bequem machen, dass sie ins Auto einsteigen können. Man muss ihnen ein Gefühl der Kontrolle geben, aber dann muss man sie davon abhalten, etwas Dummes zu tun.

HENN: Google stellt im Wesentlichen die Frage: Sollte sein selbstfahrendes Auto eher einem Aufzug oder eher einem Flugzeug ähneln? Und hier ist der Mann, der entscheiden darf.

CHRIS URMSON: Ich bin Chris Urmson. Ich leite das selbstfahrende Autoprojekt hier bei Google.

HENN: Als Chris dieses Projekt vor Jahren startete, ging man davon aus, dass die Fahrer sitzen bleiben und das Google-Auto fahren lassen, aber auf die Straße achten und bereit sind, bei Bedarf die Kontrolle zu übernehmen, genau wie die Piloten einer Fluggesellschaft.

MINGLE: Und tatsächlich haben sie Google-Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben, selbstfahrende Autos auszuleihen, um von der Arbeit nach Hause zu pendeln.

HENN: Und drinnen war eine kleine Kamera, damit Chris sehen konnte, ob sie wirklich aufmerksam waren. Aber er war erstaunt darüber, was diese Kamera aufzeichnete.

URMSON: Wir hatten einen Typen, der beschloss, seinen Laptop anzuschließen, indem er hinten herumkramte, das Netzkabel herauszog, den Laptop herauszog, wissen Sie, und das alles, während er die Autobahn entlangfuhr.

HENN: Es war ziemlich einfach, sich das Worst-Case-Szenario vorzustellen: ein Fahrer, der ein Nickerchen macht. Dem Google-Auto geht es gut. Der Fahrer wacht plötzlich auf, sieht etwas und gerät in Panik, tritt auf die Bremse oder weicht aus. Also rief Chris an. Sie mussten das Google-Auto eher wie einen Aufzug gestalten – ohne Lenkrad.

MINGLE: Chris ist kein Idiot. Er weiß, dass die Idee eines Autos ohne Lenkrad die Leute ausflippen lässt. Und so geht Google, wie der Aufzug, den Soft-and-Fuzzy-Weg. Sie nutzen das Design, um das Auto so harmlos wie möglich zu gestalten.

HENN: Alles ist darauf ausgelegt, Sie ruhig zu halten. Es gibt einen Rückspiegel, obwohl es keinen wirklichen Grund dafür gibt. Im Inneren befindet sich ein kleiner Bildschirm, der Ihnen zeigt, was das Auto sehen kann. Und genau wie in einem Aufzug in den 50er Jahren ertönt eine beruhigende automatisierte Stimme.

AUTOMATISIERTE STIMME: Automatisches Fahren.

HENN: Nun, Sie sind nicht völlig hilflos, wenn Sie in diesem Ding herumfahren. Sie können eine App auf Ihrem Telefon verwenden, um ihm mitzuteilen, wohin es gehen soll. Und unter einer Plexiglasscheibe befindet sich der große rote Knopf mit der Aufschrift „Stopp“.

URMSON: Genau wie ein Aufzug. Ich habe noch nie den roten Knopf in einem Aufzug gedrückt, aber es ist irgendwie beruhigend zu wissen, dass er da ist.

HENN: In Chris‘ idealer Welt ist das alles, was jeder jemals brauchen würde.

MINGLE: Chris hofft, dass das Lenkrad, wenn sein ältester Sohn in 4 1/2 Jahren 16 Jahre alt wird, eine ferne Erinnerung sein wird, so ähnlich wie diese alten Aufzugshebel.

SMITH: Katie Mingle und Steve Henn aus dem Jahr 2015. Das Autoprogramm von Google hat übrigens seinen Namen geändert. Das Unternehmen heißt jetzt Waymo und bietet einen Taxiservice in Phoenix und San Francisco an, der nun auch auf andere Städte ausgeweitet wird. Auf dem Fahrersitz sitzt niemand, aber er hat ein Lenkrad, falls Sie sich dadurch besser fühlen. Nach der Pause laden wir den Professor wieder in unsere Klasse ein, um darüber zu sprechen, warum es so lange dauert, bis sich die Dinge durchsetzen. Und was lernen wir daraus über die Herausforderungen, vor denen alle Unternehmen stehen, um Kunden dazu zu bringen, neue Dinge anzunehmen?

Okay, Klasse. Alle beruhigen sich. Legen Sie Ihre neue Technologie weg. Und willkommen zurück, Professor Dan Wang, der diese selbstfahrende Episode tatsächlich in seinen Kursen verwendet.

WANG: Auf jeden Fall.

SMITH: Sie lassen die Schüler PLANET MONEY hören, was ich unterstütze. Alle Professoren sollten dies tun.

WANG: Oh ja. Ich zitiere es. Ich habe Folien erstellt, die der Erzählung folgen, dem Beispiel des Aufzugs.

SMITH: Und in Ihrem Unterricht sprechen Sie damit über die Moral der Technologie, was für diejenigen von uns interessant ist, die darüber nachdenken, ein Unternehmen mit neuer Technologie zu gründen, oder? Wir müssen fragen, was die Auswirkungen sind. Sie bringen in Ihren Kursen zum Ausdruck, dass es vielen Leuten unangenehm ist, wenn irgendein Programmierer im Silicon Valley einen Algorithmus schreibt, der diese Entscheidungen über Leben und Tod trifft.

WANG: Das ist eine Art klassisches Dilemma, das als Trolley-Problem bekannt ist.

SMITH: Das Oberleitungsproblem ist eine klassische philosophische Frage. Das heißt, wenn die Oberleitung auf den Gleisen außer Kontrolle gerät und im Begriff ist, eine oder mehrere Personen zu töten, schätze ich, dann können Sie dann die Gleise ändern und jemand anderen töten ?

WANG: Genau.

SMITH: Und es bringt den moralischen Entscheidungsträger dazu, Ihnen zu sagen, dass zwei schlimme Dinge passieren können.

WANG: Welches wählen Sie?

SMITH: Welches ist moralisch schlechter? Ja.

WANG: Ja. Beim Autofahren sind wir oft mit solchen moralisch ambivalenten Situationen konfrontiert, allerdings mit viel geringerem Risiko. Schleichen Sie zum Beispiel an der Ampel vorbei, die kurz vor Rot steht? Weißt du, es ist wie...

SMITH: Ich meine, das tue ich – irgendwie...

WANG: Ja. Also ich kann das sehen. Auf jeden Fall siehst du aus wie dieser Typ, Robert. Aber ich sage nur...

SMITH: In dem Moment, in dem man das in die Programmierung einbaut, fühlt sich das jedoch schlecht an. Das fühlt sich so an, als ob Sie sagen würden, Sie sollten gegen die Gesetze verstoßen ...

WANG: Das stimmt.

SMITH: ...In der Programmierung?

WANG: Dies ist eines dieser Probleme, über die sich die Hersteller autonomer Fahrzeuge meiner Meinung nach Gedanken machen, für die es derzeit jedoch keine wirklich gute Lösung gibt.

SMITH: In beiden Fallstudien ist mir tatsächlich eine große Sache aufgefallen: Wie lange es dauert, bis sich diese Technologien durchsetzen. Ich meine, wir haben über die Spülmaschine, den automatischen Aufzug und sogar über selbstfahrende Autos gesprochen. Ich meine, wir haben diese Geschichte vor acht Jahren gemacht und sie hat immer noch keine breite Akzeptanz gefunden. Ich weiß, dass Sie dies im Unterricht die S-Kurve der Akzeptanz nennen. Definieren Sie das also für uns.

WANG: Damit ist eine Art Muster gemeint, dem neue Technologien hinsichtlich ihrer Verbreitung folgen. Daher verläuft die Einführung einer neuen Technologie am Anfang typischerweise sehr, sehr langsam. Es sind fast immer Hobbyisten, Evangelisten und Enthusiasten. Aber diese Verbrauchertypen unterscheiden sich wirklich von den Mainstream-Verbrauchertypen. Es muss noch ein langer Zeitraum vergehen, bis es auch zum Mainstream wird. Und so ist es in dieser ersten Phase der Einführung unmöglich zu sagen, ob sich eine Technologie weithin durchsetzen wird oder verpufft.

SMITH: Und dann steigt der mittlere Teil des S – ich nehme an, das sieht aus wie ein S – schnell an?

WANG: Es steigt schnell an. Und es gibt viele Faktoren, die auch das beeinflussen können. Es könnte sein, dass es eine dramatische Verbesserung der Technologie und der Qualität gibt – könnte mit der Zugänglichkeit der Technologie zu tun haben. Es könnte etwas sein, das nichts mit der Technologie zu tun hat. Es könnte zum Beispiel viral gehen, weil eine besonders einflussreiche Person eine positive Wirkung hat. Es gibt viele Gründe, die die Form dieser Akzeptanzkurve beeinflussen können.

SMITH: Und ich weiß, dass dies immer noch eine große, offene Frage an Business Schools und sogar im Silicon Valley ist. Wie verkürzt man die S-Kurve? Wie bringt man Menschen dazu, Technologie schneller zu übernehmen? Und ich schätze, wer auch immer das herausfindet, ich schätze, es sind die Unternehmer, die gewinnen.

(SOUNDBITE DER MUSIK)

SMITH: Hier sind einige Vokabeln, die Ihnen helfen sollen, vielleicht der Gewinner zu sein. Die erste ist die S-Kurve der Akzeptanz. Die S-Kurve besagt, dass es ein Muster dafür gibt, wer eine Technologie zuerst anwendet. Das sagt Ihnen, auf wen Sie sich zuerst konzentrieren müssen und wie es sich verbreitet. Unser zweites Wort im Wortschatz ist Störung. Disruption ist nicht nur ein neues, besseres Produkt. Störungen verändern die gesamte Vorstellung der Menschen davon, was sie wollen und wie sie etwas nutzen werden. Momente der Störung sind Momente der Chance und der Gefahr. Und die Gefahr? Das ist das Dilemma des Innovators. Einem großen Unternehmen, dem es gut geht, geht es aus gutem Grund gut, und es muss vorsichtig sein, wenn es um die Einführung neuer Technologien geht, die, wie Sie wissen, seiner Cash-Cow schaden könnten. Ihr Zögern ist Ihre Chance.

Vielen Dank, Dan, für deine Teilnahme am Programm. Wissen Sie, ich weiß, dass viele Leute gelacht haben, als ich sagte, dass wir eine komplette MBA-Ausbildung in nur acht leicht verständlichen Episoden absolvieren würden. Und tatsächlich haben uns die großen Business Schools ignoriert. Aber hier bei der PLANET MONEY Summer School denke ich, dass wir das Geschäft, das Bildungsgeschäft, auf den Kopf stellen.

WANG: Hey. Sieh dir das an. Sieh dir das an. Vielleicht bringt dies all diese Business Schools in das Dilemma eines Innovators, aber für mich führt es zu ernsthaften internen Konflikten.

SMITH: (Gelächter) Wir wissen es zu schätzen, dass Sie trotz der inneren Unruhe gekommen sind.

WANG: Auf jeden Fall.

(SOUNDBITE DER MUSIK)

SMITH: Wir sind hier störend und S-krümmend – ist das ein Verb? Klar – jeden Mittwoch bis zum Labor Day. Wenn Sie noch nicht alle Lektionen der Summer School gehört haben, können Sie dies leicht nachholen. Scrollen Sie einfach im Feed zurück. Am Ende wird es einen Test geben, damit Sie Ihr elektronisches Faksimile Ihres Abschlusszeugnisses erhalten, und Sie möchten nicht den wiederkehrenden Albtraum erleben, unvorbereitet auf den großen Test vorbereitet zu sein. Nächste Woche – Fabriken, Lieferketten, Kassenschlangen. Die Leute hassen es zu warten. Und wir zeigen Ihnen, wie Sie die Abläufe in Ihrem Unternehmen reibungsloser gestalten können, damit die Menschen schnell das bekommen, was sie wollen.

Unsere Summer School-Reihe wird von Max Freedman produziert. Unsere Projektmanagerin ist Julia Carney. Diese Episode wurde von Josephine Nyounai entwickelt. Die Show wird von Sierra Juarez auf Fakten überprüft. Der ausführende Produzent von PLANET MONEY ist Alex Goldmark. Ich bin Robert Smith. Das ist NPR. Danke fürs Zuhören.

NPR-Transkripte werden von einem NPR-Auftragnehmer innerhalb einer Eilfrist erstellt. Dieser Text ist möglicherweise nicht in seiner endgültigen Form und kann in Zukunft aktualisiert oder überarbeitet werden. Genauigkeit und Verfügbarkeit können variieren. Die maßgebliche Aufzeichnung der NPR-Programme ist die Audioaufzeichnung.